Big Data – Auswirkungen auf das HR-Management

Interview Teil I: Jörg John (Geschäftsführer fidelis HR GmbH) mit der Personalwirtschaft (Sonderheft 01/16)

„Google hat auf globaler Ebene gezeigt, wie man Informationen digitalisieren und in verwertbare Daten übersetzen kann. Diese Entwicklung hält nun nach und nach auch in Unternehmen Einzug. Die Personalabteilung ist bereits im Besitz eines immensen und wertvollen ‚Datenbergs‘, ihr mangelt es jedoch oftmals an der erforderlichen technologischen Kompetenz, um dieses Wissen zielgerichtet zu nutzen und sich damit als Werttreiber im Unternehmen zu positionieren.“

Diese Analyse trifft Jörg John, Geschäftsführer der fidelis HR, in seinem Beitrag für das Magazin Personalwirtschaft (Ausgabe 1/2016). „Die HR-Organisation ist gefordert, sich zum Wertschöpfungs- und Innovationstreiber zu entwickeln. Sie muss managen, nicht administrieren. Informationen und Wissen innerhalb des Unternehmens transparent und zugänglich zu machen, wie zum Beispiel durch den Aufbau eines unternehmensübergreifenden Wissens- und Talentmanagements, wird zunehmend zur Kernaufgabe des HR-Management – und damit wird die digitale Transformation zur Pflichtaufgabe für jede Personalabteilung.

Sie muss die digitale Transformation für das gesamte Unternehmen durch passende Konzepte in Hinsicht auf Organisationsentwicklung, Führung und Change Management begleiten. Viele unserer Kunden setzen bereits Technologien wie die E-Akte, digitales Dokumentenmanagement, Workflows sowie HR Self Services ein und nutzen damit die Vorteile der digitalen Welt“, so Jörg John weiter. Weiterlesen

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Human Resources ganzheitlich modernisieren

Human ResorucesAnalysen und Umfragen zeigen regelmäßig, dass mindestens die Handlungsfelder moderner Personalarbeit von allen Akteuren in den Unternehmen als relevant und bedeutsam erachtet werden. Führung, Change, Talente stehen immer ganz oben auf der firmeninternen Agenda.(1) Zuletzt hat es auch das Thema „Reskilling the HR function“ unter die Top 3 des Deloitte Human Capital Index geschafft: 66% der Befragten sehen hier dringenden Handlungsbedarf (2), d.h. Personalbereiche müssen sich rascher den sich verändernden Rahmenbedingungen anpassen, wollen sie als eigenständiger Unternehmensbereich überleben. Vorschläge die Personalfunktion zwischen dem CEO, dann verantwortlich für Talent-Management und dem CFO, dann zuständig für die administrativen Themen aufzuteilen, werden zumindest in den USA offen diskutiert. (3)

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Perspektive 58 plus – von wegen „Altes Eisen“

Foto GrundlerIn den nächsten 10 Jahren erreichen 30 % unserer Mitarbeiter die gesetzliche Altersgrenze. Bei einem hohem Durchschnittsalter (> 48 Jahren) und langer Betriebszugehörigkeit (> 25 Jahren = große fachliche und berufliche Erfahrung) sind motivierte Mitarbeiter eine Schlüsselressource für den wirtschaftlichen Erfolg unseres Technologieunternehmens. Wir haben deshalb vor 10 Jahren begonnen, die demographischen Entwicklungen nicht nur auszuwerten und graphisch darzustellen, sondern Ziele und Maßnahmen abzuleiten. Die Personalstrategie ist seit Jahren elementarer Teil der Unternehmensstrategie. Die Analysen zum Demografiemanagement führten dazu, die Altersgruppe 58 plus in den kommenden Jahren mit einem besonderen Motivationsprogramm zu begleiten. Das Projekt ist eines von sieben Themen im Cluster „Know-How Update und -Transfer“ unserer HR Demographie Roadmap 2020.

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B2B Employer Branding: erfolgreich mit Werten

Employer BrandingWie wird man attraktiver Arbeitgeber – auch ohne eigene Produktmarke?
Unternehmen, die im Business-to-Business-(B2B-)Umfeld tätig sind, stehen bei der Bildung einer erfolgreichen Arbeitgebermarke oftmals vor der Herausforderung, dass ihre Produkte oder Dienstleistungen wenig emotional besetzt sind – auch für potenzielle Arbeitnehmer. Daher müssen sie beim Employer Branding auf andere Methoden als auf die Herausstellung des eigenen Produktes setzen – beispielsweise auf den Aufbau einer Unternehmenskultur mit starken, authentischen Werten.

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Employer Branding – wenn Kommunikation nach hinten losgeht

Top oder Flop? Aufgeblasener Hype oder wirksames Mittel für das Recruiting? Das fragen nicht nur wir, sondern auch viele Personalverantwortliche, wenn es um das Thema Employer Branding geht. Denn ob Konzern oder Mittelstand: Immer mehr Unternehmen bemühen sich um eine gute Positionierung als attraktive Arbeitgebermarke. Ausschlaggebend für ihren Erfolg ist allerdings, dass die Maßnahmen und Botschaften bei den Bewerbern auch richtig ankommen.

Unternehmen liegen oft daneben
Aber wie sieht es überhaupt aus mit der Erreichung der Zielgruppen? Dieser Frage sind wir gemeinsam mit dem TÜV Rheinland nachgegangen. Dessen Experten für Personalentwicklung haben in einer Metastudiezehn aktuelle Untersuchungen ausgewertet. Das Ergebnis: Offensichtlich schätzen Personalverantwortliche und Entscheider branchenübergreifend die Erwartungen der Arbeitnehmer in wesentlichen Aspekten falsch ein. So erscheint ihnen beispielsweise Flexibilität und Unternehmensimage wichtiger als das Thema Sicherheit. Auf der Wunschliste der Bewerber steht dagegen Sicherheit auf Platz drei, direkt nach Arbeitsklima und Kollegialität, dicht gefolgt von interessanten Aufgaben. Das Image des Arbeitgebers fällt dagegen deutlich ab. Auch spannend: Weniger wichtig als erwartet scheint sich das Thema Gehalt auf die Entscheidung für einen Job auszuwirken.

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Deutschland führt?! Personalführung unter der Lupe

Die Herausforderung „Personalführung“ ist omnipräsent. Täglich stellen sich nicht nur etwa vier Millionen* Führungskräfte in Deutschland dieser Aufgabe, sondern wir finden sie auch als Dauerthema in den Medien. Denn eines ist heute schon klar: Wir nutzen noch nicht das gesamte Potenzial, das Führung leisten kann. Die entscheidende Frage ist nur: Was ist konkret zu tun?

Um das Thema erstmalig ganzheitlich zu betrachten und relevante Handlungsfelder abzuleiten, beleuchtet Information Factory in einer deutschlandweit angelegten Studie das Thema Führung aus drei Perspektiven: Mitarbeiter – Führungskraft – HR.

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Was Neurowissenschaften Personalern lehren können

NeurowissenschaftIn den letzten Jahren sind verschiedenste Bücher über die neuesten Erkenntnisse in der Neurowissenschaft erschienen. Einige von ihnen sind internationale Bestseller geworden, so wie kürzlich das Werk von Daniel Kahnemann, der uns den Unterschied zwischen schnellem und langsamem Denken näher bringt. Weitere Autoren erklären uns, warum es uns so schwer fällt, richtige Entscheidungen zu treffen, welche Makel unser Gehirn durch die Evolution bekommen hat und wie wir damit am besten umgehen können oder auch, wieso wir bestimmte Denkmuster haben und wie diese verändert werden können. Diese Erkenntnisse lassen sich wunderbar für unseren Arbeitsalltag nutzen. Wie können Manager den natürlichen Spieltrieb ihrer Mitarbeiter am besten nutzen? Wie motiviere ich meine Mitarbeiter, wenn sie sich nicht wertgeschätzt fühlen?

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Das Smartphone als Seelenfessel – die freiwillige Entmündigung durch Technik

HiResLaut einer neuen Studie von Mercer und der Technischen Universität München (http://www.presseportal.de/meldung/2414492) sind „86 Prozent der Führungskräfte in Deutschland […] durch die ständige Erreichbarkeit über ihre Smartphones zumindest zeitweise höherem Stress ausgesetzt, 35 Prozent spüren diese Mehrbelastung sogar häufig oder jederzeit. Nur zwei Prozent sind nach Feierabend für Kollegen oder Geschäftspartner nicht zu erreichen und lesen auch keine arbeitsrelevanten E-Mails. Selbst im Urlaub ist mit 84 Prozent ein Großteil der Führungskräfte geschäftlich erreichbar.“

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Mitarbeitermotivation: Weniger Arbeit bei gleichem Lohn

Kann man Mitarbeiter einfacher motivieren als mit der Ansage: „Weniger Arbeit, aber gleicher Lohn“? Sicherlich nicht! Zugegeben die Formel ist etwas überspitzt. Unternehmen, die ihre Arbeitszeitmodelle überdenken, können sich aber nähern.

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Eine Organisation ohne Personalabteilung?

SchachfigurenEs gibt Denkmodelle, welche die Personalarbeit weitestgehend in die Verantwortung der Mitarbeiter geben, also die Auflösung der Personalabteilung propagieren. Sind hier visionäre Vordenker am Werk, die revolutionäre Zukunftsmodelle entwickeln oder Spinner, die auf Effekthascherei aus sind und von denen wir morgen nichts mehr hören?

Structure follows strategy – für die meisten Organisationen ist die Unternehmensstrategie eine der wichtigsten Einflussgrößen auf ihre Organisation. Auch das Personalwesen führt nicht die Organisation, sondern folgt der Geschäftsstruktur. Die Entstehungsgeschichte von Personalabteilungen westlicher Länder geht auf eine Zeit zurück, in der die Wirtschaft zum Großteil aus verarbeitender Industrie bestand. Das reflektiert u.a. auch das HR Business-Partner Modell von Prof. Dave Ulrich.

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