Big Data – Auswirkungen auf das HR-Management

Interview Teil I: Jörg John (Geschäftsführer fidelis HR GmbH) mit der Personalwirtschaft (Sonderheft 01/16)

„Google hat auf globaler Ebene gezeigt, wie man Informationen digitalisieren und in verwertbare Daten übersetzen kann. Diese Entwicklung hält nun nach und nach auch in Unternehmen Einzug. Die Personalabteilung ist bereits im Besitz eines immensen und wertvollen ‚Datenbergs‘, ihr mangelt es jedoch oftmals an der erforderlichen technologischen Kompetenz, um dieses Wissen zielgerichtet zu nutzen und sich damit als Werttreiber im Unternehmen zu positionieren.“

Diese Analyse trifft Jörg John, Geschäftsführer der fidelis HR, in seinem Beitrag für das Magazin Personalwirtschaft (Ausgabe 1/2016). „Die HR-Organisation ist gefordert, sich zum Wertschöpfungs- und Innovationstreiber zu entwickeln. Sie muss managen, nicht administrieren. Informationen und Wissen innerhalb des Unternehmens transparent und zugänglich zu machen, wie zum Beispiel durch den Aufbau eines unternehmensübergreifenden Wissens- und Talentmanagements, wird zunehmend zur Kernaufgabe des HR-Management – und damit wird die digitale Transformation zur Pflichtaufgabe für jede Personalabteilung.

Sie muss die digitale Transformation für das gesamte Unternehmen durch passende Konzepte in Hinsicht auf Organisationsentwicklung, Führung und Change Management begleiten. Viele unserer Kunden setzen bereits Technologien wie die E-Akte, digitales Dokumentenmanagement, Workflows sowie HR Self Services ein und nutzen damit die Vorteile der digitalen Welt“, so Jörg John weiter. Weiterlesen

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Human Resources ganzheitlich modernisieren

Human ResorucesAnalysen und Umfragen zeigen regelmäßig, dass mindestens die Handlungsfelder moderner Personalarbeit von allen Akteuren in den Unternehmen als relevant und bedeutsam erachtet werden. Führung, Change, Talente stehen immer ganz oben auf der firmeninternen Agenda.(1) Zuletzt hat es auch das Thema „Reskilling the HR function“ unter die Top 3 des Deloitte Human Capital Index geschafft: 66% der Befragten sehen hier dringenden Handlungsbedarf (2), d.h. Personalbereiche müssen sich rascher den sich verändernden Rahmenbedingungen anpassen, wollen sie als eigenständiger Unternehmensbereich überleben. Vorschläge die Personalfunktion zwischen dem CEO, dann verantwortlich für Talent-Management und dem CFO, dann zuständig für die administrativen Themen aufzuteilen, werden zumindest in den USA offen diskutiert. (3)

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HR goes transparent, global and digital – Der ZEISS HR Blog

ZEISS HR Communication Platform_Screen ShotDie HR Arbeit wird globaler, moderner und dynamischer. Projekte werden nicht mehr nur von der Managementebene in der Zentrale erarbeitet. Vielmehr ist die gesamte Belegschaft aufgefordert, ihre Meinungen und Ideen mit einzubringen. Die Projektarbeit wird komplexer, da das notwendige Wissen auf der ganzen Welt verteilt ist. Das Themenfeld Digitalisierung gewinnt an Bedeutung und gilt als Erfolgsfaktor im Rennen um die besten Talente.
Wie kann es also zum Beispiel einer Konzernfunktion Personal gelingen, Programme in globalen Teams zu erarbeiten und gleichzeitig lokale Bedürfnisse zu berücksichtigen?

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Der HR Innovation Slam 2014 oder „Sind Personaler innovativ?“

Slam„Innovationen im Personalwesen? Gibt es die wirklich?“ Solche Reaktionen werden manche Personaler kennen, die mit Dritten über neue und zukunftweisende Ideen für das Personalmanagement sprechen. Wer dann auf den üblichen Personalmessen und -kongressen teilnimmt, kann die Reaktion teilweise verstehen. Aber eben nur teilweise, denn bei genauem Hinsehen finden sich doch eine Reihe toller Ideen und Konzepten, die zeigen, dass auch in der Personalarbeit Innovation und Modernität zu Hause sind. Weiterlesen

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Investiere in der Zeit so hast Du in der Not

ZeitDie letzten Zeiten waren geprägt von unzähligen Reorganisationen. „Neue“ Schlagwörter, wie „Changeability“ nahmen Platz im zeitgemässen Wertesystem des modernen Aufgabenträgers, sei es Führungskraft oder Mitarbeiter. Die Fähigkeit zur „Changeability“ schuf eine völlig neue Form der unternehmerischen Agilität. Waren es früher die Reichen und die Grossen, sind es gegenwärtig die Agilsten die das Rennen machen.

Wo schlägt sich dieses Phänomen aber am deutlichsten nieder? In den Personalabteilungen. Unternehmensstrukturen verändern, heisst unweigerlich Aufgabenträger, also Menschen zu bewegen, Menschen zu motivieren und Menschen zu neuen Aufgaben zu führen. Mit der hohen Kunst des Change Managements, können wir Personaler hier alle unsere strategische Bedeutung demonstrieren und aktiv einen nachhaltigen Mehrwert schaffen.

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Let Your Work Flow: Die Personaladministration und automatisierte Prozesse

Personaladministration Frau X eröffnet ein neues Konto und bekommt dafür eine neue IBAN-Nummer. Um sicherzustellen, dass die unmittelbar bevorstehenden monatlichen Bezüge des Ehemanns, Herr X, auch zeitnah auf das neue gemeinsame Konto fließen, schickt Frau X Herrn X von ihrem eleganten Smartphone aus, eine Textnachricht mit der neuen IBAN-Nummer und der Nachricht, er möge bei seinem Arbeitgeber bitte sicherstellen, dass die Bezüge auf das neue Konto fließen. Beflissen schreibt Herr X, nachdem er die entsprechende Mailadresse im firmeninternen who-is-who gefunden hat,  der Personaladministration eine email mit der neuen IBAN Nummer und bittet diese sicherzustellen, dass bereits das nächste Gehalt auf dieses neue Konto fließt. Die Personaladministration, getrieben von höchster Sorgfalt und Dienstleitungsorientierung, liest dieses email, erfasst die neue IBAN-Nummer im Abrechnungssystem, legt den Beleg ab und die nächste Gehaltszahlung sollte jetzt planmäßig auf das neue Konto fließen, doch nichts geschieht. Unmittelbar nach der misslungenen Gehaltsüberweisung und den daraus resultierenden ehelichen Dissonanzen, beschwert sich Herr X bei der Personaladministration und schnell wird sichtbar, dass der gute Herr X die IBAN-Nummer falsch abgeschrieben hatte und dadurch die Überweisung leider geplatzt ist.

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HR-Organisation: Sind uns HR-Strukturen immer noch wichtiger als die Prozesse?

Im beruflichen Alltag werde ich häufig den Eindruck nicht ganz los, dass sich die HR-Landschaft in Bezug auf ihre Organisation in einer etwas orientierungslosen „Nach-Ulrich“ Findungsphase befindet. Die neuen zeitgemässen und weitflächig postulierten Strukturen wurden sorgfältig implementiert, doch irgendwie scheint immer noch der sprichwörtliche Wurm drin zu stecken. Der eigentliche Nutzen und Mehrwert der längst durchgeführten Reorganisation ist nicht spürbar und wird zunehmend in Frage gestellt. Hand aufs Herz, liegt es wirklich an der Struktur?

Ein HR-Management führt als Teil des General Managements eine mächtige und hochspezialisierte HR-Organisation. Hochqualifizierte HR Business Partner unterstützen die Manager in der Bewältigung von deren Management-Herausforderungen, seien diese von strategischer Bedeutung oder eher kurzfristiger operativer Relevanz. Die HR Competence Center sind ebenfalls etabliert und in den verschiedensten Expertengruppen werden akribisch modernste Themen des zeitgemässen Human Capital Management (weiter-)entwickelt und gebrauchsfertig und verständlich für die HR Business Partner konfektioniert. Etwas abseits und in einer eher entlegenen Stelle produziert das brandneue und tüchtige HR Shared Services Center sogenanntes transaktionelles HR und kämpft heldenhaft gegen das Ertrinken in den hohen Wellenkämmen der täglichen Belegflut.

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Digitale Personalakte – geniale Lösung oder unnützes Werkzeug?

Vor kurzem durfte ich auf der Competence Site ein Interview zum Thema „digitale Personalakte“ geben. Hier wurde mir die Frage gestellt, wie weit sich die digitale Personalakte im Markt etabliert hat. Meine Antwort darauf war, dass sie sich aus meiner Erfahrung heraus noch nicht wirklich am Markt durchgesetzt hat.

War das vor einigen Jahren noch nachvollziehbar, so kann ich das heute nicht mehr verstehen. Sicherlich gab es vor ein paar Jahren noch viele Stolperstellen: Weiterlesen

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Die Translational Gap im Management

StampaWarum Antworten auf allgegenwärtige Organisationsprobleme keinen Einzug in die Praxis erhalten.

In Bereichen der Medizin wird das Phänomen der Translational Gap als die Zeit zwischen formaler Entdeckung und erster Implementierung einer nützlichen Technologie oder Problemlösung verstanden. In unserer Geschichte finden wir zahlreiche Beispiele für die zum Teil atemberaubende Verzögerung zwischen nützlichen Erfindungen und den daraus hervorgehenden gesellschaftlichen Vorteilen. Die Erfindung der ersten Dampfmaschine geht auf die alten Griechen zurück (Heron), erst in der Industrialisierung fand sie Einzug in die Praxis. Eine Grundskepsis gegenüber neuen Technologien ist sinnvoll, doch wenn eine alte Technologie nicht nur überholungsbedürftig sondern ihre Anwendung sogar schädlich ist, lässt sich kein plausibler Grund gegen ihre Überwindung finden.

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Eine Organisation ohne Personalabteilung?

SchachfigurenEs gibt Denkmodelle, welche die Personalarbeit weitestgehend in die Verantwortung der Mitarbeiter geben, also die Auflösung der Personalabteilung propagieren. Sind hier visionäre Vordenker am Werk, die revolutionäre Zukunftsmodelle entwickeln oder Spinner, die auf Effekthascherei aus sind und von denen wir morgen nichts mehr hören?

Structure follows strategy – für die meisten Organisationen ist die Unternehmensstrategie eine der wichtigsten Einflussgrößen auf ihre Organisation. Auch das Personalwesen führt nicht die Organisation, sondern folgt der Geschäftsstruktur. Die Entstehungsgeschichte von Personalabteilungen westlicher Länder geht auf eine Zeit zurück, in der die Wirtschaft zum Großteil aus verarbeitender Industrie bestand. Das reflektiert u.a. auch das HR Business-Partner Modell von Prof. Dave Ulrich.

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