Eine „einfache“ Frage vorweg: Wofür brauchen Unternehmen ein strategisches Vergütungsmanagement?

Viele Unternehmen möchten ihre Mitarbeiter fair entlohnen, als Arbeitgeber attraktiv sein und ihre Talente binden. Sie erkennen diese Ziele als grundlegende Notwendigkeit, um wettbewerbsfähig zu sein und zu bleiben. Eine Strategie ist das aber noch nicht. Es empfiehlt sich daher zu konkretisieren, was das für das eigene Unternehmen bedeutet. Nicht wenige HR Kollegen haben sich bereits die Mühe gemacht, Vergütungsgrundsätze bzw. eine „Pay Philosophy“ niederzuschreiben. Dort kann man dann z.B. lesen: „We do pay for performance.“, „We treat employees equally, regardless of their gender, ethnical or religious background, […]“, „We do pay market competitive salaries“. So weit, so gut!

Ein unangenehmer Zeitgenosse könnte nun die Frage stellen: Ist das auch tatsächlich so?

  • Nirgends im Unternehmen gibt es eine Frau, die trotz gleicher Qualifikation, Erfahrung und Leistung weniger verdient als männliche Kollegen?
  • Kein Mitarbeiter hat ein deutlich höheres oder niedrigeres Einkommen, als der Schnitt seiner Kollegen? Vielleicht wurde er damals „zu teuer“ eingestellt? Vielleicht hat sich seine Verantwortung geändert? Vielleicht hat der Mitarbeiter einen starken Fürsprecher in der Organisation oder eben keinen.
  • Kennen Sie auch Führungskräfte, die am liebsten allen die gleiche Erhöhung geben?

Wenn Ihnen das bekannt vorkommt, sind Sie damit nicht allein. Mit „pay for performance“ hat das aber nichts zu tun. Ohne einen Prozess, bei dem HR die Vergütung aktiv steuert und kontrolliert, bleibt jede noch so gut abgestimmte Vergütungsstrategie ein reines Lippenbekenntnis.

Wie ein Prozess aussehen kann, der die HR Strategie nachhaltig unterstützt, möchte ich im Folgenden vorstellen. Ich habe das Projekt mit zwei Kollegen aus der internen IT und zwei externen SAP Beratern im Winter 2013/14 bei der Firma Wilo SE in Dortmund umgesetzt.

Ziel des Projektes war es, einen state-of-the-art HR-Prozess für die Steuerung der jährlichen Gehaltserhöhungsrunde aller AT-Mitarbeiter mittels SAP/HCM zu implementieren. Das Programm soll mit dem HR Informationssystem, dem Organisationsmanagement und dem Performance Management verknüpft sein, um Aktualität und eine zügige und integrierte Bearbeitung zu ermöglichen.

Die jährliche Gehaltsüberprüfung unterteilt sich systemisch in zwei Sub-Prozesse: Im Planungsprozess bestimmt der direkte Vorgesetzte die Gehaltsanpassungen seiner Mitarbeiter. Im Genehmigungsprozess wird die Planung durch den nächsthöheren Vorgesetzen genehmigt. So ist die Einhaltung des Vier-Augen-Prinzips zu jeder Zeit gewährleistet. Auf die Rolle von HR wird im Folgenden näher eingegangen.

Das Kernelement des Prozesses ist der HR-Vorschlagswert (Default Increase) für die Gehaltsanpassung. Er dient den Vorgesetzten als Orientierung, Entscheidungshilfe, aber natürlich auch als Rahmen. Der Vorschlagswert wird auf Grundlage von drei Variablen ermittelt, die in kundeneigenen Tabellen im SAP System hinterlegt sind (Abb. 1). Dies sind:

– Gehaltserhöhungsbudget

– Comparative-Ratio

– Ergebnis der Leistungsbeurteilung

Abb. 1: Prozess der jährlichen Gehaltsüberprüfung bei AT-Mitarbeitern.

Abb. 1: Prozess der jährlichen Gehaltsüberprüfung bei AT-Mitarbeitern.

Das Ergebnis der Leistungsbeurteilung kommt direkt aus dem Performance Management und ist, dank der Integration beider Systeme, unmittelbar verfügbar. Das Comparative-Ratio (kurz: Compa-Ratio) bedarf eventuell einer kurzen Erklärung. Die Kennzahl beschreibt die relative Lage des Mitarbeiters zu seinem Midpoint (Referenzgehalt auf Basis externer Marktdaten).

Ein fiktives Beispiel: Ein Mitarbeiter der 51.000€ p.a. verdient, und auf einer Position arbeitet, in der Stelleninhaber durchschnittlich 60.000€ p.a. verdienen, hat ein Compa-Ratio von 51k/60k = 0,85 bzw. 85%.

Mitarbeiter, deren Gehälter unterhalb des Midpoints liegen, erhalten eine höhere Erhöhung, als Mitarbeiter, die bereits deutlich darüber verdienen. Genauso bekommen Mitarbeiter mit besonders guter Leistung eine höhere Gehaltserhöhung, als Mitarbeiter, die durchschnittliche Leistung zeigen. Dieses Vorgehen führt zu einer degressiven Gehaltsentwicklung innerhalb des Gehaltsbandes, die, je nach Leistung des Mitarbeiters, steiler oder flacher verlaufen kann (siehe Abb. 2).

Abb. 2: Schematische Darstellung der degressiven Gehaltsentwicklung bei Verwendung einer Gehaltserhöhungsmatrix.

Abb. 2: Schematische Darstellung der degressiven Gehaltsentwicklung bei Verwendung einer Gehaltserhöhungsmatrix.

Führungskräfte können sich im Firmenportal (Intranet) oder über ein webbasiertes Front-End von jedem internetfähigen Computer aus anmelden. Alle zu planenden Mitarbeiter werden mit den notwendigen Informationen in einer Übersicht dargestellt. Dies sind vor allem die aktuelle Vergütung, Ergebnis der Leistungsbeurteilung, Job Level (Grade), Compa-Ratio, Gehaltserhöhungsbudget und der HR Vorschlag zur Erhöhung. Über 20 weitere Informationen wie z.B. die Vergütungshistorie, Berichtslinien oder Daten zu den Gehaltsbändern können nach Bedarf hinzugefügt werden, um die Ansicht zu personalisieren.

Führungskräften sollen alle Informationen zur Verfügung gestellt werden, damit sie informierte Entscheidungen treffen können. Viele Sonderfälle, wie Beförderungen, unterjährige Ein- oder Austritte, Stufenpläne oder Einmalzahlungen werden vom System berücksichtigt. Alle Faktoren können aber nicht ökonomisch sinnvoll in einem IT System programmiert werden. Darüber hinaus gehört das Vergütungsmanagement zu einer grundlegenden Führungsaufgabe. Deshalb können Manager natürlich auch abweichende Erhöhungsvorschläge im System hinterlegen. Der wichtige Unterschied ist nur, dass die Gründe für alle Abweichungen im System dokumentiert sind. Die nachgelagerte Prüfung durch HR stellt sicher, dass Änderungen die Vergütungsgrundsätze der Firma nicht verletzen.

Eine weitere Besonderheit stellt eine eigens programmierte interaktive Grafik dar. Sie zeigt die Lage aller Mitarbeiter im jeweiligen Gehaltsband. Die Führungskraft erhält hiermit die Möglichkeit, die gesamte Planung innerhalb einer grafischen Oberfläche vorzunehmen. Mitarbeiter können in der Grafik ausgewählt und Erhöhungen angepasst werden. Es ist möglich, verschiedene Szenarien zu prüfen und sich eine Live-Vorschau der Planung anzeigen zu lassen.

Abb. 3: Grafische Teamübersicht auf Basis des Compa-Ratios.

Abb. 3: Grafische Teamübersicht auf Basis des Compa-Ratios.

Der Genehmigungsprozess ist bewusst sehr schlank gehalten. Die zuständigen Vorgesetzten werden über das SAP Organisationsmanagement automatisch ermittelt und vom System über anstehende Aufgaben informiert. Im Portal können Vorgesetzte jederzeit den Planungsstatus der einzelnen Abteilungen, inklusive aller Kommentare der Planungsmanager und der Personalabteilung, einsehen. Nach eingehender Prüfung, kann die Planung final genehmigt werden.

Fazit: Die Voraussetzungen für ein System wie dieses sind recht hoch. Es benötigt ein Organisationsmanagement für die Workflows, externe Marktdaten zur Vergütung und ein Performance Management mit einem quantitativen Ergebnis. Im Vergleich zu diskretionären Gehaltsentscheidungen bietet das System aber große Vorteile:

  • Die Erhöhung der internen Vergütungsgerechtigkeit durch den HR-Vorschlagswert als gemeinsamen Referenzrahmen
  • Die Sicherstellung einer marktgerechten Vergütung durch die Verwendung von Benchmarks und dem Compa-Ratio
  • Eine leistungsgerechte Entlohnung der Mitarbeiter durch die Verknüpfung mit dem Performance Management
  • Die Einbindung von HR als notwendigen Prozessschritt, der die Anwendung der Vergütungsgrundsätze sicherstellt.
  • Eine größere Transparenz in Vergütungsfragen, die Vertrauen in der Organisation schafft und hilft, Fehlentscheidungen zu verhindern
  • Eine echte Unterstützung der Führungskräfte in der Personalführung. Durch die bereitgestellten Informationen können Gehaltsentscheidungen nachvollziehbar erklärt werden
  • Eine hohe Datenqualität durch die Integration der HR-Systeme

Wilo hat mit diesem System nicht nur ein modernes und leicht zu bedienendes Tool zur Administration der Vergütung erhalten. Die weltweit einheitliche Anwendung der Vergütungsgrundsätze stellt eine faire und attraktive Vergütung sicher. Das macht es zu einem strategischen HR-Tool, dass letztlich die nachhaltige Umsetzung der Unternehmensstrategie sicherstellt.

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Praxisbeispiel: Implementierung eines globalen Prozesses zur jährlichen Gehaltsüberprüfung mittels SAP/HCM, 10.0 out of 10 based on 1 rating
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Jan Rödiger, Wilo SE

Jan Rödiger, Wilo SE

Head of Group Compensation & Benefits bei Wilo SE

One thought on “Praxisbeispiel: Implementierung eines globalen Prozesses zur jährlichen Gehaltsüberprüfung mittels SAP/HCM

  1. Sehr interessant und informativ!
    Gerechte oder zumindest nachvollziehbare Bezahlung sind immer Thema in Unternehmen. Teilweise geht es ja soweit das Unternehmen Mitarbeitern einen „Maulkorb“ verpassen; heißt Mitarbeiter dürfen untereinander nicht darüber sprechen, was sie verdienen bzw. bekommen.

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