Human ResorucesAnalysen und Umfragen zeigen regelmäßig, dass mindestens die Handlungsfelder moderner Personalarbeit von allen Akteuren in den Unternehmen als relevant und bedeutsam erachtet werden. Führung, Change, Talente stehen immer ganz oben auf der firmeninternen Agenda.(1) Zuletzt hat es auch das Thema „Reskilling the HR function“ unter die Top 3 des Deloitte Human Capital Index geschafft: 66% der Befragten sehen hier dringenden Handlungsbedarf (2), d.h. Personalbereiche müssen sich rascher den sich verändernden Rahmenbedingungen anpassen, wollen sie als eigenständiger Unternehmensbereich überleben. Vorschläge die Personalfunktion zwischen dem CEO, dann verantwortlich für Talent-Management und dem CFO, dann zuständig für die administrativen Themen aufzuteilen, werden zumindest in den USA offen diskutiert. (3)

Der Veränderungsdruck kommt von außen: Globalisierung, Digitalisierung und der demografische Wandel lösen Veränderungen auf den Arbeitsmärkten und der Arbeitswelt des Einzelnen (4) aus. Diese Trends in eine moderne Personalarbeit zu übersetzten, die messbare Ergebnisse liefert, fällt vielen Personalbereichen nach wie vor schwer. Der Transformationsprozess der Personalfunktion seit Mitte der 90ziger Jahre weg von einem administrativen Rollen- und Aufgabenverständnis hin zu einer modernen Business Partner Organisation scheint länger zu brauchen als gedacht. „The HR Function has been transforming for nearly 20 years – but with uneven results (5)“, so das Fazit von Mercer.

Der aktuelle Befund: Personalbereiche reagieren zu langsam auf neue Rahmenbedingungen

• Im Juli 2014 gab es nur noch in sieben von 30 DAX Konzernen einen Personalvorstand (6), Tendenz sinkend. „Die Zeit“ schrieb 2012: “Der Etat und der Einfluss von Personalchefs sind vergleichbar mit denen des Entwicklungshilfeministers im Bundeskabinett“ (7), ein trauriges Fazit. Amerikanische CEO´s bewerten in einer Umfrage ihre Personalbereiche als die wenigsten “agilen”, sie stellen sich ihrer Einschätzung nach noch weniger der Veränderung durch Globalisierung und Digitalisierung ein als Finanz oder andere Verwaltungsbereiche. (8) „Business leaders concur, with nearly 50 percent reporting that HR is not ready to lead.“9

• 62% der Personalbereiche in Europa haben Schwierigkeiten eine dezidiert strategische Rolle wahrzunehmen, die einen Mehrwert für das Unternehmen liefert, so die Studie von Mercer. Zwar sehen 66% der Personaler sich als sich als strategischer Partner, aber nur 38% sind auch in die strategischen Planungsprozesse ihres Unternehmens tatsächlich eingebunden (10).

• Kienbaum schreibt in seiner neusten Studie zur Professionalisierung der HR Funktion, dass „im Quervergleich der Wertbeitrag von HR sowohl von HR selgering bis mäßig bewertet wird“ (11). Aufbauorganisatorisch haben viele Unternehmen heute das 3 Säulen Modell von Dave Ulrich (12) adaptiert. Es fehlen jedoch häufig moderne, marktgerechte HR Prozesse, Produkte und Mitarbeiter, die dem neuen Rollen- und Aufgabenanspruch gerecht werden.

Der Blick nach vorne: nachhaltiger Innovations- und Qualitätsschub notwendig
Moderne Delivery Modelle auf der Grundlage des 3 Säulen Modells von Dave Ulrich gibt es heute schon in vielen auch mittelständischen Unternehmen. Darüber hinaus gibt es eine Fülle punktueller Initiativen mit hervorragenden Konzepten für moderne HR Produkte wie z.B. Performance- oder Demografie Management. Was in vielen Fällen fehlt, ist ein breiter und nachhaltiger Innovations- und Qualitätsschub für die Personalfunktion als Ganzes. Wie kann ein solcher Impuls gesetzt werden?

1. Die Rahmenbedingungen müssen stimmen:
Wie für andere Veränderungsprojekte gilt auch für die Transformation einer Personalfunktion, dass sie durch die Unternehmensführung und die Personalleitung ernsthaft gewollt sein muss. Eine wichtige Grundlage hierfür ist immer eine ehrliche Status quo Analyse und anschließend die gemeinsame Konzeption und Verabschiedung einer Personalstrategie sowie einer Roadmap für eine erste Umsetzungsplanung. Für die Akzeptanz des Personalbereichs bei den übrigen Geschäftsbereichen ist es von zentraler Bedeutung, dass dieser Strategieprozess breit angelegt ist, d.h. unter enger Einbindung der übrigen Unternehmensfunktionen gestaltet wird und der Mehrwert eines Personalbereichs für die übrigen Unternehmensfunktionen erkennbar werden muss.

2. Die operative Qualität der Produkte und Prozesse muss für die internen Kunden spürbar verbessert werden: Standardisierte und wenn möglich automatisierte Prozesse sind ein zentraler Stellhebel für die Qualitätsverbesserung im operativen Tagesgeschäft. Dies gilt für administrative Prozesse wie Krankmeldung oder Urlaub ebenso wie für die Personalplanung, das Mitarbeitergespräch oder das Zielemanagement. Hinzu kommt, dass Zahlen, Daten, Fakten schnell und „auf Knopfdruck“ für die Geschäftsbereiche verfügbar sein müssen. HR muss messbar und transparent werden. Daneben sollte man sich die Produktpalette des Personalbereichs noch einmal kritisch anschauen. Passt das Mitarbeitergespräch in seiner aktuellen Ausgestaltung noch in die Zeit? Setzt das Vergütungssystem die richtigen Anreize? Welche Angebote können zukünftig entfallen?

Auch hier gilt: das Ergebnis wird umso überzeugender sein, je besser der Personalbereich mit den internen Kunden zusammenarbeitet und gemeinsam Lösungen entwickelt werden, die auch aus Sicht der Geschäftsbereiche einen klaren Wertbeitrag leisten.

3. Die Personalentwicklung für Personaler muss ausgebaut werden:
Langfristig müssen Personalbereiche einen anderen Mitarbeitertypus anziehen: “While ‘good with people’ may have been the mantra for those attracted to the field in the past, the new mantra should center around the effective use of people to effect intended business outcomes.”13 Mittelfristig gilt es, die strategischen Kompetenzen, die Kommunikationsfähigkeit und Business Orientierung durch geeignete Entwicklungsprogramme zu verbessern. Kurzfristig ist Job Rotation ein wirksames Instrument, Mitarbeitern neue Erfahrungsräume und Perspektiven zu erschließen. Das auf vielen Konferenzen immer wieder zu hörenden Gejammer über die eigene Bedeutungslosigkeit und die fehlenden „Augenhöhe“ der Personaler bringt niemanden weiter, jetzt gilt es die Modernisierung der Personalfunktion so voranzutreiben, dass die Debatte über die mangelnde Wertschöpfung zukünftig der Vergangenheit angehört. (13)

Literaturverzeichnis

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Dr. Stefan Mette

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