Fachkräftemangel

Warum streben Führungskräfte meistens die optimale Stellenbesetzung an? Warum sollen Bewerber möglichst zu 100 % auf die ausgeschriebene Stelle passen? Ist diese Erwartungshaltung in Zeiten des Fachkräftemangels überhaupt noch zeitgemäß? Prof. Dr. Timm Eichenberg stellte hierzu auf dem letzten PERSONALER FORUM in Hannover interessante Überlegungen vor.

Zunächst einmal stellte er die These auf, dass viele Unternehmen als typische Reaktionsmuster auf den Fachkräftemangel primär besseres oder mehr Personalmarketing betreiben. Dass Personalentwicklung nur für wenige Mitarbeiter, häufig von ACs ausgewählt, durchgeführt wird und dass die Qualifizierungsprogramme standardisiert und laufbahnspezifisch gestaltet werden. Retention setzt meist erst dann an, wenn es fast zu spät ist, einen Mitarbeiter zu halten.

Die Vorteile dieser Herangehensweise liegen in der transparenten, sehr leicht nachvollziehbaren Karriereperspektive für die Mitarbeiter und in der Bequemlichkeit der Personaler. Der geringe Veränderungsgrad des Aufgabenfeldes erlaubt es dem Personaler in seiner Komfortzone zu verbleiben.

Die Nachteile sind Vielfältig. Den hohen Kosten für das Personalmarketing steht eine unsichere Rendite gegenüber. Die Opportunitätskosten einer Nichtbesetzung oder späten Besetzung sind sehr hoch und werden oft außer Acht gelassen. Hier fehlen häufig auch die Instrumente zur Kalkulation der kompletten Opportunitätskosten. Die „richtigen“ bzw. „geeigneten“ Kandidaten haben hohe Erwartungen an das Unternehmen, an die neue Aufgabe und an die Entlohnung. Wenn Personalmarketing und Realität nicht übereinstimmen, werden diese Erwartungen oft nicht erfüllt und die Suche beginnt aufs Neue. Die Mitarbeiter bekommen den Eindruck vermittelt, das Personalentwicklung ein einseitiges Angebot des Unternehmens ist, dass man entwickelt wird. Die Eigenverantwortung und Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter bleibt auf der Strecke.

Die Idee ist es nun, sich von der Vorstellung der optimalen Stellenbesetzung zu trennen und die Vakanz mit internen Mitarbeitern zu besetzen. Diese internen Mitarbeiter entsprechen dem Anforderungsprofil noch nicht in vollem Umfang, können dieses Profil aber nach einer Einarbeitungszeit erreichen. Im Durchschnitt sollten die Mitarbeiter zu 80 % dem Anforderungsprofil entsprechen. Solch eine Herangehensweise ist nicht ganz unproblematisch. Das Top Management muss diesen Weg unbedingt mitgehen und seine Rolle als Wegbereiter ausüben. Intern vor extern heißt die Devise – nicht immer – aber als Zielrichtung. Und ebenso wichtig ist es, dass die Führungskräfte die Bereitschaft haben, Mitarbeiter zu entwickeln, die zunächst nur zu 80 % (manchmal auch weniger) auf die Stelle passen.

Auf der anderen Seite müssen Führungskräfte auch bereit sein, Mitarbeiter abzugeben. Das sind dann z.B. Mitarbeiter, die bei der einen Führungskraft derzeitig mit einem 100 % Profil arbeiten um bei der neuen Führungskraft mit einem 80 % Profil anzufangen. Wer lässt schon gerne einen 100 % Mitarbeiter gehen? Hier ist viel Überzeugungsarbeit erforderlich, damit Führungskräfte Potentiale loslassen können und auch wollen. Die Unternehmensziele stehen vor dem Abteilungsdenken. Leistungsdefizite sollten als Ausgangspunkt für Entwicklungsförderung gesehen werden, die dem Unternehmen zu Gute kommt. Talente sollten als Unternehmensressource und nicht als Bereichsressource gesehen werden. Um das Entscheidungsverhalten der Führungskräfte zu verändern sollte die Kostenverantwortung für das Recruiting nicht bei HR, sondern bei der Abteilung verankert sein.

Die Verantwortlichkeiten der Aufgaben werden bei diesem Model auch neu geregelt. Mitarbeiter und Führungskräfte sind primär für die Entwicklung zuständig. HR setzt lediglich die Leitplanken. HR kann in Zusammenarbeit mit den Führungskräften und Mitarbeitern strukturierte Aufgaben- und Rollenwechsel zur Entwicklung realisieren und auch gezielt Entwicklungspositionen definieren. Unternehmen, die dieses Modell bereits realisiert haben, konnten eine deutlich gesteigerte Mitarbeiterzufriedenheit feststellen.

Die Vorteile eines solchen Models, wenn es denn funktioniert, sind sehr vielfältig: deutlich geringere Einarbeitungskosten interner Kandidaten, bessere Möglichkeiten für einen Kosten-Forecast, Verringerung von Opportunitätskosten einer Nichtbesetzung, mehr Mitarbeiter sind Teil der Potentialpipeline, Mitarbeiter übernehmen Eigenverantwortung für ihre Karriereentwicklung, die Erfolgswahrscheinlichkeit der Qualifizierung ist höher – damit bessere „Rendite“, gezieltes Versprechen von Development-Perspektiven kann ein Wettbewerbsvorteil sein, Development als kostengünstige Variante des Recruitings (kein Risiko, den „Falschen“ einzustellen).

Im Nachgang des Vortrages von Prof. Dr. Timm Eichenberg diskutierten die Teilnehmer dieses interessante Model und einige Teilnehmer konnten bereits über erfolgreiche Realisierungen berichten. Bei den meisten Teilnehmern ist solch eine Herangehensweise jedoch Neuland. Neuland, das vielversprechende Möglichkeiten in Aussicht stellt und als ein wichtiges Instrument gegen den Fachkräftemangel eingesetzt werden kann.

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One thought on “Ganzheitliches Talentmanagement gegen Fachkräftemangel

  1. Guter Ansatz! Ganz meiner Meinung. Es gibt noch Hoffnung. Ich als
    Buchhalter prädige dies meinem Chef schon seit Jahren.

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