ZeitDie letzten Zeiten waren geprägt von unzähligen Reorganisationen. „Neue“ Schlagwörter, wie „Changeability“ nahmen Platz im zeitgemässen Wertesystem des modernen Aufgabenträgers, sei es Führungskraft oder Mitarbeiter. Die Fähigkeit zur „Changeability“ schuf eine völlig neue Form der unternehmerischen Agilität. Waren es früher die Reichen und die Grossen, sind es gegenwärtig die Agilsten die das Rennen machen.

Wo schlägt sich dieses Phänomen aber am deutlichsten nieder? In den Personalabteilungen. Unternehmensstrukturen verändern, heisst unweigerlich Aufgabenträger, also Menschen zu bewegen, Menschen zu motivieren und Menschen zu neuen Aufgaben zu führen. Mit der hohen Kunst des Change Managements, können wir Personaler hier alle unsere strategische Bedeutung demonstrieren und aktiv einen nachhaltigen Mehrwert schaffen.

Wie sieht es aber in den häufigsten Fällen wirklich aus und was bleibt dabei übrig? Diese vielen, vielen Personalbewegungen verursachen einen immensen Aufwand im Bereich der Personaladministration. Mitarbeiter und damit die Mitarbeiterdaten verändern sich, werden verändert und müssen in den entsprechenden Systemen gepflegt werde. Eine enorme Flut an Schriftstücken wird in den Räumlichkeiten der Personalabteilung generiert und durch unzählige und zum Teil verschlungene Kanäle der Unternehmenshierarchie geleitet und verschickt, um komplexe und mehrstufige Genehmigungsverfahren einzuhalten und Unterschriften zu sammeln.

Weil sich ja schon alles im Umbruch befindet und um diesen Beispiel noch eine zusätzliche Dimension zu geben, wird der ganze Change möglicherweise noch von einer Veränderung des Unternehmensauftritts begleitet. Die neue Identität und die damit verbundene Änderung in den CI/CD-Richtlinien führen dazu, dass sämtliche Schriftstücke nun auch noch den neuen Standards angepasst werden müssen.

Wer je Personaler war, kennt und fürchtet diese Situation und weiss sich eigentlich nicht mehr richtig zu helfen. Die administrative Bugwelle droht das Vorschiff der HR-Abteilung zu überfluten und nahezu sämtliche Ressourcen werden dadurch absorbiert. Zeit für ein aktives Change Management, die eben als nachhaltig und mehrwertig bezeichnete Aufgabe des Personalers, fehlt aus Kapazitätsgründen gänzlich und wie auf einem Schiff heisst es „all hands on deck“, bzw. an die Administration des Personalkörpers. Wertvolle und hochspezialisierte Personaler verbringen ihre Zeit vor Bildschirmen und administrieren mitarbeiterbezogene Daten oder basteln neue Schriftstücke im neuen CI/CD. Aufopferungsvoll und nahezu rund um die Uhr, werden Daten in Systemen und Anwendungen verändert, gedruckt, verschickt, berichtet, zusammengestellt, gefalzt und, und, und…

Nach ein paar Wochen ist die ganze Aktion vorbei und der Nebel lichtet sich. Die neue Struktur ist erstellt, das Unternehmen dampft auf neuem Kurs und die ganzen personaladministrativen Massnahmen sind (nahezu) erledigt. Die erschöpften Personaler lecken die Wunden der letzten Wochen/Monate und beglückwünschen sich zum gemeinsamen Erfolg. Vereinzelt sind noch ein paar Junior Personaler mit Ablagetätigkeiten beschäftigt aber so hat ja jeder/jede hier angefangen….

Die Personaler freuen sich über die grosse geleistete Arbeit, doch irgendwie scheint die Freude nicht lange zu wahren. Das nicht vorhandene Change Management rächt sich rasch und vehement. Die Mitarbeiterzufriedenheit fällt auf ein Jahrhunderttief, das Unternehmen fluktuiert und der Wechsel in der Unternehmensstruktur verfehlt gänzlich seine erhoffte Wirkung. Das (HR-) Management zeigt sich ratlos und fragt sich „Was ist passiert? Wir haben doch alles gegeben!“

Dieses Beispiel zeigt vereinfacht, dass der richtige Zeitpunkt verpasst wurde, um die HR-Organisation auf mögliche Belastungsspitzen auszurichten. Es handelt sich hier keinesfalls um mangelnde Resilienz der Personaler sondern um fehlendes Ausschöpfen und Nutzen der zur Verfügung stehenden Mittel. Automatisierte Dokumentengenerierung, automatisierte Workflows, ESS/MSS, digitale Personalakten etc. wurden nicht eingeführt. Als diese Instrumente evaluiert wurden, war die Welt ja auch noch in bester Ordnung und warum auch Bewährtes aufgeben. Die dargestellten Einsparungspotentiale wurden marginalisiert, die internen Personalvollkosten beschönigt und die entsprechenden Einführungsvorhaben auf die lange Bank geschoben.

Eine ausserordentliche Lage, wie die eben angedeutete Restrukturierung, hat innerhalb kürzester Zeit die brutale Realität ans Tageslicht gebracht. Die „Schönwetter-Organisation“ wurde brutal von Unwettern getroffen. Fehlende Automatisierung, fehlende Skalierbarkeit und knappe Kapazitäten führten zu einer ungewollten Prioritätenverschiebung und das in diesem Fall zentrale „Change Management“ konnte, wenn überhaupt, nicht im genügenden Maße durchgeführt werden, mit empfindlichen Folgen für die Gesamtorganisation.

Aus diesem Grund empfehle ich allen Kolleginnen und Kollegen aus dem Bereich Human Resources Management, ihre Prozesse, seien es allgemeine Abläufe (Workflows) oder die Produktion von Dokumenten in der „guten Zeit“, umfassend zu automatisieren und bereits dann die erzielten Einsparungen für wichtigere Themen einzusetzen. Kommt es dann zu einer ausserordentlichen Lage, bleibt genügend Handlungsfreiheit übrig, um als Personaler Mehrwert zu schaffen und einen nachhaltigen Beitrag zur positiven Entwicklung des Unternehmens zu leisten.

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