FrauenquoteEine Frauenquote für Führungspositionen schadet der Volkswirtschaft. Helfen würde hingegen eine verbindliche, branchenabhängige Steigerungsquote für Frauen im mittleren Management.

Deutschlands Wirtschaft braucht mehr Frauen in Führungspositionen – im eigenen Interesse. Demographischer Wandel und ein allgemein wachsender Bedarf an hoch qualifizierten Mitarbeitern werden den Fachkräftemangel verschärfen. Das Potenzial der Frauen wird dabei quantitativ und qualitativ derzeit längst nicht ausgeschöpft.

Frauen fehlen im mittleren Management
Gebraucht werden gut ausgebildete Frauen vor allem im mittleren Management und für Spezialistenpositionen. Wichtiger als eine Quotenregelung im Top-Management wäre daher, zunächst das Geschlechterverhältnis im mittleren Management zu verbessern. Weil Frauen bereits hier in den meisten Branchen signifikant fehlen, gibt es auch nicht genügend von ihnen mit den geeigneten Profilen für die Besetzung von Aufsichtsräten und Vorständen.

Eine Quote per Dekret wird diesen Mangel an geeigneten Frauen auf keiner Hierarchiestufe beheben. Der Politik war diese Tatsache bei Veröffentlichung ihrer Leitlinie zur Frauenquote vermutlich bekannt. Dennoch hat sie sich entschieden, das Problem top-down anzugehen: In der Erwartung, es werde sich insgesamt etwas verbessern, wenn es in Führungspositionen erst einmal einen Frauenanteil von 30 Prozent oder mehr gäbe.

Der Ansatz beruht auf der Annahme, durch eine höhere Akzeptanz von Frauen in Top-Führungspositionen würden es auch Frauen im mittleren Management leichter haben. Zugegeben: Frauen werden es mit Hilfe einer Quote in Zukunft leichter haben, die gläserne Decke zu durchstoßen.

Viele Frauen haben geringeren Karrierewillen
Doch nach unserer Erfahrung liegt das Problem woanders: Der Anteil derjenigen Frauen, die wirklich Top-Karrieren machen wollen und dafür ihr Privatleben zurückstellen, ist vergleichsweise klein. In vielen Fällen zeigen sie weniger Willen und Biss als Männer, sich bis ganz an die Spitze zu arbeiten. Das gilt umso mehr, wenn sie Familie haben. Sie machen dann Kompromisse – sowohl bei ihren beruflichen als auch bei den familiären Zielen. Bei Männern schlägt das Engagement-Pendel hingegen eher in Richtung Karriere aus.

30-Prozent-Quote schadet der Wirtschaft
An dieser unterschiedlichen Grundeinstellung wird eine Frauenquote für Top-Positionen nichts ändern. Die Quote schafft aber gewaltige Probleme für die Wirtschaft. Das gilt insbesondere in technischen Berufen: Zum Beispiel liegt in den Ingenieurswissenschaften der Anteil weiblicher Absolventen bei gerade einmal 22 Prozent. Wenn nur jeder fünfte Absolvent weiblich ist, ist die geforderte Frauenquote von 30 Prozent für Führungspositionen nahezu grotesk. In nicht wenigen technischen Unternehmen liegt der Frauenanteil der Belegschaft bei unter zehn Prozent. Wo also sollen die 30 Prozent an qualifizierten Frauen für Spitzenpositionen herkommen?

Wozu das führt, erleben wir als Personalberater immer öfter: Viele Stellen werden schon heute anders besetzt, als es im Rahmen einer geschlechtsneutralen Bestenauswahl möglich wäre. Das gilt insbesondere bei Positionen mit hoher öffentlicher Wahrnehmung. Hier werden Frauen bei Neubesetzungen zunehmend bevorzugt. Notfalls wird das Profil so lange angepasst oder vom ursprünglichen Stellenprofil abgewichen, bis der Job zur Bewerberin passt, nicht umgekehrt.

Appell für flexible, branchenspezifische Quoten
Aus unserer Sicht ist eine pauschale Quote volkswirtschaftlicher Unsinn. Sinnvoller wäre es, eine Quote flexibel und jährlich an die Gegebenheiten der jeweiligen Branche anzupassen oder eine branchenabhängige Zielquote über einen Zeitraum festzulegen. Also beispielsweise jährlich zehn Prozent mehr Frauen im mittleren Management des Maschinen- und Anlagenbaus zu fordern. Zum Beispiel würde eine solche Steigerung in den Netzbereichen der Versorger der deutschen Wirtschaft weit mehr helfen, als je drei zusätzliche weibliche Aufsichtsräte bei den Energiekonzernen.

Natürlich steckt bei diesem Vorschlag der Teufel im Detail: Existiert eine valide Datenbasis für unterschiedliche Branchen? Welche Steigerungsraten soll es für welche Berufe geben? Wie grenzt man sie voneinander ab? Wie definiert man das mittlere Management? Alle Antworten auf diese Fragen werden Schwachpunkte haben und Kritiker auf den Plan rufen – wie jede andere fundamentale gesellschaftliche oder wirtschaftliche Veränderung auch.

Arbeitsbedingungen müssen geändert werden
Unbestritten ist: Frauenförderung ist und bleibt vor allem eine gesellschaftliche und kulturelle Aufgabe – von besserer Kinderbetreuung bis zur Veränderung tradierter Rollenbilder. Der möglicherweise wichtigste Schlüssel zum Erfolg liegt aber darin, das Arbeitsumfeld stärker an die Bedürfnisse der Frauen – und immer mehr auch der Männer – anzupassen.

Eine Studie von McKinsey zeigt, dass die zunehmende Verfügbarkeit von Führungskräften auch abends, an Wochenenden und im Urlaub ein wesentlicher Grund ist, dass es so wenige Frauen an der Spitze gibt – da sie eine dauerhafte Erreichbarkeit nicht gewährleisten können oder wollen („Women Matter 2013 Report“). Die allgemeine Verbreitung von Smartphones, Tablets und allgegenwärtige mobile Internet-Verbindungen haben die Erwartung an eine Dauererreichbarkeit noch verstärkt.

Effektive Frauenförderung kann nur gelingen, wenn physische Präsenz an Bedeutung für die Karriere verliert. Die Harvard-Dozentin Claudia Goldin hat dazu eine interessante Untersuchung veröffentlicht: Sie verglich die Gehaltsentwicklung von Akademikerinnen, die im Lauf ihrer Karriere eine 18-monatige Auszeit genommen hatten mit der von Männern ohne Auszeiten. Das Ergebnis: 15 Jahre nach dem jeweiligen Hochschulabschluss bestand das geringste Gefälle bei ärztlichen Berufen, das größte bei betriebswirtschaftlichen. Goldin führt das auf unterschiedliche Anwesenheits- und Informationskulturen zurück: Im Gesundheitswesen wird vielfach in Schichten gearbeitet. Die Beschäftigten sind es dort gewohnt, sich mittels Übergaben und Datenbanken gegenseitig auf dem Stand zu halten. Eine Teilzeitkraft hat also kaum Informationsnachteile gegenüber einem Vollzeitmitarbeiter. Im betriebswirtschaftlichen und juristischen Umfeld herrscht hingegen eine Kultur des Herrschaftswissens. Wer nicht anwesend ist, verliert den Anschluss.

Wissensteilung ist der Schlüssel zum Erfolg
Die Schlussfolgerung: Unternehmen und Organisationen müssen sich von der Politik des Herrschaftswissens verabschieden. Knowledge-sharing und Einarbeitungsprogramme könnten beispielsweise verbindlicher Bestandteil von Zielvereinbarungen werden. Es müssten neue IT-Systeme und Prozesse entwickelt werden, um reibungslose interne Übergaben beispielsweise auch im Controlling oder Marketing zu ermöglichen. Die Kommunikationstechnologien hierfür stehen vielfach bereits zur Verfügung. Was fehlt, ist der Wille, diese Instrumente sinnvoll zu nutzen und weiterzuentwickeln.

*Elke Vorholt ist Geschäftsführende Gesellschafterin der internationalen Personalberatung LAB & Company mit Sitz in Düsseldorf, München und Wien. Beruflich und privat engagiert sich die Diplom-Kauffrau und Mutter eines Sohnes in Frauen-Netzwerken und für gender-spezifische Veranstaltungen.

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