StampaWarum Antworten auf allgegenwärtige Organisationsprobleme keinen Einzug in die Praxis erhalten.

In Bereichen der Medizin wird das Phänomen der Translational Gap als die Zeit zwischen formaler Entdeckung und erster Implementierung einer nützlichen Technologie oder Problemlösung verstanden. In unserer Geschichte finden wir zahlreiche Beispiele für die zum Teil atemberaubende Verzögerung zwischen nützlichen Erfindungen und den daraus hervorgehenden gesellschaftlichen Vorteilen. Die Erfindung der ersten Dampfmaschine geht auf die alten Griechen zurück (Heron), erst in der Industrialisierung fand sie Einzug in die Praxis. Eine Grundskepsis gegenüber neuen Technologien ist sinnvoll, doch wenn eine alte Technologie nicht nur überholungsbedürftig sondern ihre Anwendung sogar schädlich ist, lässt sich kein plausibler Grund gegen ihre Überwindung finden.

So verhält es sich insbesondere auch mit der Technologie Unternehmensführung. Mit der Geburt der weiten trägen Märkte zu Zeiten der Industrialisierung, entwickelte sich unter dem Theoretiker Taylor und etlichen Praktikern wie Ford eine neue Technologie der Unternehmensführung, das Management. Das Management war die passende Antwort für die Zeit. Aufgrund der geringen Anzahl an marktseitigen Überraschungen konnte die Komplexität in Organisationen auf ein Minimum reduziert werden. Effizienzstreben war die sinnvollste Strategie für wirtschaftlichen Erfolg. Die Frage nach dem einen besten Weg war zielführend.

Heute jedoch sind die Märkte wieder satt, wie zu Zeiten des Handwerks. Die Dynamik, also die Zahl der Überraschungen mit denen ein Unternehmen zurechtkommen muss, wächst auf ein nie dagewesenes Maß. Mit Dynamik kann Management allerdings nicht umgehen. Management dient der Verwaltung. Die gesamte Betriebswirtschaftslehre ist eine der Administration. Sie wirkt selbsterhaltend.

Das zugrundeliegende Prinzip  des Managements ist Steuerung. Steuerung besteht aus Anweisung und Kontrolle. Um anweisen und kontrollieren zu können, braucht es einen Wissensvorsprung. Um diesen herzustellen, muss das Wissen aus den problemnahen Bereichen der Organisation zur steuernden Einheit – dem Management – übermittelt werden. Dies geschieht typischerweise durch Meetings, Reportings, Mitarbeitergespräche, Kennzahlen, ERP-Systeme, Management Summaries etc. Wir nennen diesen Aufwand Botengang. Durch Botengänge entstehen Transaktionskosten. Genau hier entsteht unter steigender Dynamik das wirtschaftliche Problem. Denn je mehr Ereignisse auftreten, auf die reagiert werden muss, desto mehr Botengänge sind nötig. Die Transaktionskosten schießen als Konsequenz in die Höhe.

Wenn das Management Anweisungen durch Ziele, Prozessbeschreibungen, Vorgaben, Budgets, Pläne, etc. zur Verfügung stellt, dann taugen diese nur für die Probleme geringer Komplexität. Wo die Komplexität hoch ist, d.h. wo keine einfachen Wenn-Dann-Bedingungen herrschen, ist eine solche Anweisung unbrauchbar, weil sie nicht zum aktuellen Problem passt. Infolge dessen müssen die Mitarbeiter solche Vorgaben sinnvollerweise ignorieren. Darauf reagiert das Management häufig mit Sanktionen und einer Verschärfung der Vorgaben. Als Folge steigen die Transaktionskosten weiter. Es wird also versucht ein Problem mit dem Denken zu lösen, das es hervorgebracht hat. Auf diese Weise wird die Organisation immer anfälliger für Überraschungen und verliert ihre natürliche Lernfähigkeit – sie verblödet.

Wir wissen also, dass die Technologie Management nicht nur überholungsbedürftig ist, sondern sie auch erheblichen wirtschaftlichen Schaden anrichtet. Eine Translational Gap entsteht jedoch nicht nur durch die Rückständigkeit einer Technologie, sondern im Spannungsfeld zu bereits existierenden Alternativen. Und die gibt es. Duzende Unternehmen unterschiedlichster Branchen, von Softwareentwickler bis Spedition, von Airline bis Brandschützer (it-agile, PackSynergy AG, Southwest Airlines, hhpberlin, W.L. Gore, Svenska Handelsbanken, Toyota,…) haben eine alternative Technologie der Unternehmensführung entwickelt. Bei jedem Unternehmen fällt diese Lösung anders aus. Benchmarking Besuche und Best Practice Literatur sind also wenig hilfreich. Was die sogenannten Intrinsifier (von Kollegen auch als Höchstleister, beta-Unternehmen, Wirtschaftsdemokratien, o.ä. bezeichnet) von „normalen“ Unternehmen unterscheidet, ist nicht was sie anders tun, sondern wie sie anders denken. Da Intrinsifier noch sehr selten auftreten, könnte man sie als theoretische Alternative bezeichnen.

Fassen wir zusammen: Wir stecken in einer alten Technologie fest, die unseren Unternehmen schadet. Obwohl wir eine neue Technologie kennen, wenden wir sie nicht an. Die Bedingungen für die Translational Gap sind also erfüllt.

Was hindert uns dann am Wandel? Warum gehen Unternehmen scheinbar eher insolvent, als sich zu ändern?

Eine Antwort finden wir, wenn wir Unternehmen als „Opfer“ der Evolution verstehen, nicht als Gestaltungsgestand von Managern oder Beratern. Unternehmen sind kein Gestaltungsgegenstand. Man kann sie irritieren, aber nicht zielgerichtet verändern. Man kann mit einer Intervention eine bestimmte Veränderung provozieren, doch das Ergebnis bleibt immer offen. Unternehmen werden laufend neuen Überraschungen ausgesetzt. Ist ihre Führungstechnologie ungeeignet, mit diesen Überraschungen umzugehen, dann sterben sie. Andere hingegen überleben. Gegenwärtig nimmt die Zahl der Unternehmen zu, die dem Management eine neue Führungstechnologie entgegenstellen und damit zur Ausrottung ihrer trägen Wettbewerber beitragen. Wer daher in Zukunft wettbewerbsfähig sein will, sollte sich zeitnah mit leistungsfähigeren Denkmodellen als der herkömmlichen Betriebswirtschaftslehre auseinandersetzen. Brauchbare Suchbegriffe sind dabei BBRT, betacodex, Resourceful Humans, Holocracy, Höchstleister und Intrinsifier

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Die Translational Gap im Management, 9.3 out of 10 based on 10 ratings
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