Zwei Tage mit über 100 Referenten und circa 800 Teilnehmern. Ein Personalkongress, bei dem nicht nur die unterschiedlichen Facetten des HRM beleuchtet wurden, sondern der vor allem durch die Zusammenführung verschiedener Perspektiven bereichert wurde. Getreu dem Motto „Business meets Science“ waren nicht nur Vertreter aus der Praxis und der deutschen Hochschullandschaft anwesend, sondern auch zwei Studentinnen, die ihre ganz persönlichen Eindrücke des Personalkongresses vorstellen durften. Diese beiden Studentinnen waren wir: Julia Kroschewski (links im Bild) und Bettina Secker (rechts im Bild).

Insbesondere wurden die neuen Herausforderungen an das Personalmanagement infolge der bekannten Megatrends wie dem demographischen Wandel, des Technologiewandels und der zunehmenden Individualisierung dargestellt und Lösungsansätze präsentiert.

Eine entscheidende Fragestellung möchten wir gerne vorneweg nehmen, denn schon während des Personalkongresses hatten wir immer wieder den Eindruck, dass die Ausführungen zu den verschiedenen Themen vielleicht unter das Stichwort „Sozialromantik“ fallen. Dabei stellt sich für uns die Frage: Ist die „Sozialromantik“ von gestern in der Zukunft vielleicht weniger unrealistisch? Hat es bei der Einführung von Gruppenarbeit in den 90ern nicht auch erst der betrieblichen Notwendigkeit bedurft, nachdem Volvo jahrelang für diese Arbeitsform und ihren Ansatz der Humanisierung der Arbeit belächelt wurde?

Konsens war, dass sich die Unternehmen stärker an den Bedürfnissen der Mitarbeiter werden orientieren müssen, um ihnen ein attraktives Arbeitsumfeld zu bieten. Es fielen Aussagen wie „Den War for Talent haben die Talente gewonnen!“, oder „Die Frage bei der Personalauswahl wird lauten „Wer bleibt am längsten?“ anstelle von „Wer passt am besten?“.“ Sicherlich bergen diese Statements Diskussionspotenzial, dennoch wird sich die Frage stellen, welche Attraktivitätsfaktoren man als Arbeitgeber bieten kann, um das Produkt, nämlich das Unternehmen, an potenzielle Mitarbeiter zu verkaufen. Personalmarketing wird also eine wachsende Bedeutung zugesprochen, deren Aufgaben eng mit dem Employer Branding verzahnt sind. Als relevante Attraktivitätsfaktoren wurden das Karrieredesign und Teamklima oder auch Eigenverantwortung und Weiterentwicklung aufgeführt. Das wiederum deckt sich mit dem Ansatz von Uwe Loof, wonach die Selbstbestimmung und Eigenverantwortung der Mitarbeiter zukünftig eine zentrale Rolle spielen wird. Und zwar nicht nur Attraktivitätsfaktor infolge der veränderten Wertestruktur der Mitarbeiter, sondern auch um als Unternehmen in einer Wissensgesellschaft Bestand haben zu können.

In Bezug auf das Recruiting wurde natürlich viel über den Einsatz neuer Medien gesprochen. Allerdings wurden von Prof. Dr. Stephan Fischer Forschungsergebnisse präsentiert, die insbesondere die Relevanz von Facebook bei der Generation Y relativierten. Das mag für einige eine erleichternde Botschaft sein. Zumindest konnte man diesen Eindruck gewinnen, wenn man sich die von Anglizismen  geprägten Vorträge über Social Media im Recruiting anhörte. Als ein Mitglied der Generation Y, zumindest laut Definition, teilen auch wir den Grundgedanken, dass es eine Trennung zwischen Casual Social Networks und Business Networks gibt und suchen zunächst primär über Stellenanzeigen. Bei all den negativen Assoziationen bezüglich transparenter Arbeitsmärkte und gesunkener Loyalität lässt sich hier aber vielleicht der Spieß einmal umdrehen, indem man bewusst lateral Suchende zum Beispiel über XING rekrutiert.

Sobald man dann doch noch einen Sieg im „War for Talent“ erringen konnte, schließt sich unmittelbar die Frage an wie man die Mitarbeiter zukünftig optimal entwickeln und binden kann. Hierzu lässt sich Dr. Jürgen Erbeldinger zitieren, wonach es darauf ankommt „die Marke nach innen zu leben“. Folglich ist es die Aufgabe des HR, den Mitarbeitern die Voraussetzungen und Rahmenbedingungen dafür zu bieten, dass diese sich eigenverantwortlich und als selbstbestimmte Individuen entwickeln können, was gleichzeitig ein Ziel nachhaltiger Personalarbeit darstellt.

Dieses Grundverständnis der Personalentwicklung kann allerdings nur dann funktionieren, wenn die Führungskräfte ihn im Unternehmensalltag mittragen, was uns zu der Frage bringt, wie sich Führung verändern wird. Fest steht, dass es neue Facetten und Herausforderungen zu meistern gilt, schon aufgrund der neuen Formen der Zusammenarbeit. Die wohl interessanteste Aufforderung formulierte der Zukunftsforscher Erik Händeler, indem er die Notwendigkeit einer neuen Führungskultur ableitete, die partnerschaftliche Zusammenarbeit auf Augenhöhe unterstützt.

Neben den grundsätzlichen Überlegungen über die Zukunft des HR waren gerade auch die anwendungsbezogenen Vorträge gut besucht und es wurden neue Ideen zu  altbekannten Problemen eingebracht. So beispielweise die Überlegung, die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat strategisch zu gestalten, indem man die Führungskräfte mit einbezieht und ein Sozialpartnermanagement aufbaut.

Immer wieder konnte man interessante und innovative Ideen mitnehmen. Beispielsweise wie sich mithilfe qualifizierter Rezensionen zu Fachliteratur ein Amazon-Recruiting betreiben lässt oder alternativ mithilfe von Serious Games Bewerber bereits vorab in den Arbeitsalltag des Unternehmens entführt werden können. Man darf aber auch gerne bei der Führungskräfteentwicklung Neues wagen und nach dem Hollywood Prinzip vorgehen.

Alles in allem wurden in den zwei Tagen Personalkongress dank der offenen und freundlichen Gastgeber, viele verschiedene Ansätze und Lösungsstrategien präsentiert um den kommenden Herausforderungen des 21. Jahrhunderts gerecht zu werden. Die eigentliche Herausforderung wird sein, diese zu einem integrativen, ineinandergreifenden System zu verbinden, das den Stempel der Sozialromantik nicht verdient.

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Julia Kroschewski, HS Pforzheim

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