ProjektumsetzungZu den größten Herausforderungen an eine gestaltende Personalabteilung gehört die Durchführung von Projekten. Derer gibt es viele. Z. B. das Outsourcing der Entgeltabrechnung, der Aufbau eines Shared Service Center oder die Umsetzung eines Employer Brandings – um nur drei Beispiele zu nennen. Da es bei all diesen Projekten um das Erreichen von Zielen geht, verdient ein solches Vorhaben besondere Aufmerksamkeit.

In der Praxis erleben wir immer wieder, dass Projektmanagement als eine fachliche Kompetenz bei einem Manager vorausgesetzt wird. Diese Grundannahme ist falsch. Projektmanagement ist eine Fachkompetenz, welche erlernt und bestenfalls über Jahre trainiert werden muss. Immerhin geht es in allen Projekten unter dem Strich darum, Budget, Termine und Ressourcen so zu koordinieren, dass das Projektziel erreicht wird. Mit „der Hand am Arm“ ist das nicht zu schaffen. Und das führt in der Praxis immer wieder dazu, dass Projekte in die Schieflage geraten, ihr Ziel verfehlen und/oder Budgets überschreiten.

Die Gründe für das skizzierte Vorgehen sind natürlich nachvollziehbar. In erster Linie versuchen Unternehmen, mit den vorhandenen Ressourcen über die Runden zu kommen. In vielen Stellenbeschreibungen findet sich neben der Beschreibung des Tagesgeschäfts auch ein Hinweis darauf, dass der Mitarbeiter in Projekten eingesetzt werden soll. Häufig ist sogar die Rede von bestimmten Prozentanteilen an der Gesamtarbeitszeit, welche für Projekte zur Verfügung stehen soll.

Schön und gut – nur diese theoretische Planung scheitert in der Realität an zwei Tatsachen. Zum einen werden die Mitarbeiter im Tagesgeschäft bereits zu 100% ausgelastet. Und wenn ein Projekt startet, dann muss das vom Mitarbeiter zusätzlich gestemmt werden. D. h. aus 100% werden dann 120% und mehr. Zeit, sich auf die Projektarbeit zu konzentrieren, bleibt da kaum. Vielmehr befindet sich der Mitarbeiter im Dauerkonflikt zwischen täglichen Verpflichtungen und den Anforderungen aus dem Projekt.

Und zum anderen sind untrainierte Mitarbeiter mit einer ernsthaften Projektsituation überfordert, weil sie die Techniken, Standards und Verantwortlichkeiten nicht kennen. Während das bei einem Projektmitarbeiter durch zusätzliche Steuerung (teilweise) kompensiert werden kann, ist dieses Manko für einen selbst ernannten Projektleiter ein unlösbares Problem. In der Konsequenz führt beides dazu, dass Projekte mit gebremster Energie und „irgendwie nebenbei“ durchgeführt werden. Erfolg wird so unplanbar und entsteht bestenfalls durch Zufall oder Glück.

Projekte scheitern nie an den Inhalten, sondern immer nur an den Menschen. Diesen Satz kennt jeder ausgebildete Projektmanager. Würden Sie sich von einem Medizinstudenten am offenen Herzen operieren lassen – oder würden Sie für diesen Fall einen langjährig erfahrenen Herzchirurgen vorziehen? Diese Frage können Sie leicht beantworten, weil Sie persönlich empfinden, was dabei auf dem Spiel steht. Auch bei anspruchsvollen Projekten steht viel auf dem Spiel. Vor diesem Hintergrund lohnt es sich, bereits bei der Planung und Verteilung der Aufgaben sehr sorgfältig vorzugehen.

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One thought on “Faule Kompromisse – oder: warum viele Projekte scheitern

  1. Ich erlebe wirklich viele Projekte – aus meiner Sicht scheitern die meisten dann, wenn man den Mitarbeitern nicht genügend Freiräume gibt. Dies gilt sowohl zeitlich als auch fachlich. Da machen sich die Mitarbeiter als Fachleute viele Gedanken über Inhalte und Themen, und dann entscheiden die Lenkungsausschüsse, die in der Regel weit weg vom Tagesgeschäft sind. Oder es wird während des Projekts bei manchen Themen gespart, nur um „in time and budget“ zu bleiben. Dass dies aber häufig erhebliche Nachteile (und auch höhere Kosten) nach sich zieht, wird dann vernachlässigt.

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