Die Anzahl HR Shared Service Center hat in letzter Zeit so rasch zugenommen, dass entweder ein nahezu grenzenloser Innovationsschub  durch die HR-Landschaft gezogen ist, oder dass einige Player mit wesentlich pragmatischeren Methoden dem Trend gefolgt sind.

Es stellt sich doch immer wieder die etwas ketzerische Frage: „Wurden wirklich Shared Service Center gebaut oder wurde die gute alte Personaladministration geringfügig entstaubt und mittels wohlklingenden Anglizismen zu neuem Glanz aufpoliert?“

Gewiss, in vielen oder sogar in der Mehrzahl der Unternehmen wurde der sorgfältige Weg gewählt: Aus der Unternehmensstrategie wurde eine Personalstrategie abgeleitet (…und umgekehrt…), diese bezüglich Organisation in einer neuen Ablauforganisation operationalisiert und abschliessend noch in der Aufbauorganisation dargestellt. Die Wahrscheinlichkeit, dass bei Unternehmen einer überkritischen Grösse der weitverbreitete HR Business Partner – /HR  Shared Service Center Ansatz in diese Optimierung einbezogen wurde, liegt nahe, ist aus wirtschaftlichen Gründen durchaus nachvollziehbar und liegt im allgemeinen Trend.

Doch Hand aufs Herz, wurde überall nach dem bekannten Grundsatz „Processes follows Strategy“ gehandelt? Sind die Personalprozesse so überarbeitet worden, dass ein Shared Service Center als echtes Shared Service Center aufgebaut wurde und auch so funktioniert?

Der Verdacht liegt nahe, dass vielerorts aus einer traditionellen HR Organisation eine neu-klingende HR-Organisation gebaut wurde ohne jedoch inhaltliche Innovationspotentiale auszuschöpfen. Die gute alte Personaladministration trägt jetzt den wohlklingenden Namen „HR Shared Service Center“ und sonst blieb alles beim Alten! Gewiss hat die Einführung zeitgemässer Technologien und Anwendungen dazu geführt, dass ERP Systeme und sonstige Instrumente einen Einfluss auf die Ablauforganisation genommen haben, doch wurden deswegen wirklich Prozesse optimiert?

Abschliessend stellt sich mir noch eine Frage: Wenn der HR Shared Service Gedanke wirklich richtig ist, was auch durchaus meiner Überzeugung entspricht: Warum wird nicht die Zusammenlegung dieser Shared Service Center konsequent vorangetrieben? „Economy of Scales“ funktioniert! Die echten HR Shared Service Center beweisen es ja täglich. Warum also nicht Shared Service Center firmenübergreifend zusammenlegen? Die logische Weiterentwicklung und meine klare Vision hier ist das grosse mehrmandantenfähige HR Shared Service Center!

Stellen Sie sich vor, was alles im strategischen Human Resources Management möglich wäre, liessen sich die Ersparnisse aus einer konsequenten Umsetzung und Weiterentwicklung des Shared Service Center Gedanken dort investieren.

Ein Wunschtraum? Nein, Sie alle, als Personaler haben es in der Hand.

 

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One thought on “Wurde der HR Service Center Gedanke bloss falsch verstanden?

  1. Sehr geehrter Herr Hieke,
    Ihr Beitrag hat mir gut gefallen, insbesondere die Idee eines mandantenübergreifenden HR SSC.
    Greift man die Idee der prozessualen Organisation auf, so folgt der Prozess der Strategie und die Organisation dem Prozess. Hier stellt sich nun die Frage, ob bei einigen HR Service Centern diese Reihenfolge eingehalten wurde, oder, wie auch Sie schreiben, ob die Prozesse in eine Organisation gepresst wurden, die sich den attraktiven Namen HR Service Center gegeben hat.
    Würde man der oben genannten Reihenfolge bei der Prozess- und Organisationsoptimierung folgen, so kann man bei der Prozessdefinition und –analyse die gesamte HR Wertschöpfungskette in administrative/transaktionale Aktivitäten, beratende/betreuende Aktivitäten und strategisch ausgerichtete Aktivitäten clustern. Diese Aufteilung ermöglicht die Überführung in eine HR-Organisation, die dem Namen „shared sevices“ gerecht wird: Administration, Business Partner und CoE mit entsprechenden Rollen und Verantwortlichkeiten.
    Ergänzt man dieses Prozessmodell um den Inquiry-Prozess (der sogar HR-übergreifend sein kann!) ist damit die Grundlage für die Mehrmandantenfähigkeit gegeben. Anfragen (Tier 1) und Administration (Tier 2) können mandantenübergreifend mit optimaler Ausgestaltung der HRIT zusammengefasst werden. Beratung/Betreuung (HR Business Partner) können je nach Aufgabenumfang und –inhalten eine Mischform darstellen. Das Center of Expertise verbleibt als HR-strategische Funktion beim Mandanten.
    Ein konsequentes Folgen des Prinzips Strategie -> Prozess -> HRIT -> Organisation ist m. E. die Voraussetzung, um die economies of scale wirklich zu heben.
    Viele Grüße,
    Ulrich Maida

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