Seit circa einem Jahrzehnt hat sich auch im Mittelstand die Erkenntnis durchgesetzt, dass ein Leitbild nicht nur eine neue Management-Mode ist, sondern -sofern richtig angegangen- wertvolle Effekte für das Unternehmen haben kann; zu nennen sind hier an erster Stelle die Klärung der Zielsetzungen des Unternehmens sowie u.a. die Steuerungsfunktion, die Identifikationsfunktion für Mitarbeiter, aber auch die Möglichkeit für Geschäftsführer, der Unternehmenspolitik z.B. nach ihrem Eintritt in das Unternehmen ihren Stempel aufzudrücken. Allerdings müssen für die erfolgreiche Erstellung und Implementierung eines Leitbildes bestimmte Kriterien beachtet werden, ohne die ein Erfolg kaum gewährleistet scheint.

Eine qualitative Untersuchung von fünf mittelständischen Unternehmen mit 70 bis 6000 Mitarbeitern ergab bei aller Unterschiedlichkeit der erfolgreichen Erstellungsprozesse und Implementierungsmaßnahmen eine erstaunliche Übereinstimmung in den Empfehlungen an andere Unternehmen.

So selbstverständlich sich diese im folgenden kurz aufgezählten Bedingungen anhören, so unabdingbar sind diese nach Ansicht aller Beteiligten im Nachhinein. Geschäftsführer wie hohe Führungskräfte sind sich darin einig, dass jedenfalls die Mehrheit der relevanten Entscheidungsträger im Unternehmen fest hinter dem Projekt „Leitbild“ stehen muss. Allen so Beteiligten sollte klar sein, dass die Erarbeitung und später die Implementierung einen erheblichen Zeitaufwand erfordern, der bis zu 10 h zusätzlich zu der normalen Arbeitszeit pro Woche betragen kann.

Für die Lebensfähigkeit eines Leitbildes sei es existenziell, Inhalte nicht einfach von anderen Unternehmen zu kopieren, sondern diese aus dem eigenen Unternehmen heraus möglichst unter Einsetzung einer divers zusammengesetzten Projektgruppe zu entwickeln (dies erfordert insbesondere von befehlsgewohnten Patriarchen, sich und ihre Vorstellungen zurückzunehmen und Mitarbeiter zu beteiligen). Leitbilder ließen sich zudem nur zum Leben bringen, wenn die Unternehmensführung die Inhalte sichtbar und authentisch vorlebe und andererseits Implementierungsmaßnahmen über mehrere Jahre hinweg dafür sorgten, dass alle Mitarbeiter nachhaltig und emotional in den Veränderungsprozess einbezogen würden.

Obwohl nur in einem der fünf Fälle Berater an dem Leitbildprozess beteiligt waren, waren sich alle 10 Interviewpartner darin einig, dass sie rückblickend in jedem Fall die Hinzuziehung von Beratern empfehlen würden, um den Prozess mit größerer Klarheit und Zielstrebigkeit, aber auch schneller durchführen zu können. Ein Fazit ist: viele Wege führen zum Leitbild. Es benötigt Mut und Hartnäckigkeit aber auch Weitsicht und Reflektionsfähigkeit der Führung – insbesondere hinsichtlich schwer steuerbarer Kulturveränderungsprojekte – dieses lohnenswerte Projekt erfolgreich anzugehen.

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Jan Gonell, O&P Consult AG

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