HR-StrukturenDer wachsende ökonomische Druck macht auch vor HR Abteilungen nicht halt. So wird seit geraumer Zeit diskutiert, wie HR strukturiert sein soll, um diese Anforderung möglichst gut zu erfüllen. Dabei steht immer wieder das Service Delivery Modell (SDM) von Dave Ulrich im Fokus, das vor fast 15 Jahren publiziert und seitdem immer wieder weiter entwickelt wurde.

In der Praxis lässt sich beobachten, dass viele größere Unternehmen ihre HR Abteilungen nach den Grundprinzipien dieses Modells strukturiert haben. Was aber machen Unternehmen aus dem Mittelstand, die sich von Großunternehmen in zwei wesentlichen Punkten unterscheiden? Zum einen ist dies die rein quantitative Betrachtung der Mitarbeiteranzahl. Im engeren Sinne spricht die EU von KMU, wenn das Unternehmen weniger als 250 Mitarbeiter beschäftigt. Dabei spricht man aber auch von Mittelstand bei größeren Unternehmen (bis zu 5000 Mitarbeiter), wenn bestimmte qualitative Aspekte bei dem Unternehmen erkennbar sind. Dazu gehören Besonderheiten, wie direkte Markt- und Kundennähe, große Flexibilität, flache Hierarchie, hohe räumliche und regionale Bindung sowie oftmals die Einheit von Leitung und Eigentum.

Wenn man dem Trend folgt und das SDM von Ulrich als die aktuelle „letzte Weisheit“[1] der HR Strukturierung nimmt, dann kann man sich durchaus fragen, ob sich dieses Modell auf den Mittelstand überhaupt anwenden lässt, denn in einschlägigen Untersuchungen werden für die Einführung dieses Modells bestimmte Kriterien identifiziert (hoher Grad der Standardisierung, hohe Anzahl an Wiederholungen desselben Prozesses, geringe räumliche Bindung, hoher Grad an Systemunterstützung, z. B. durch ERP-Systeme und dort insbesondere durch definierte Workflows sowie wenige Ausnahmen), die so nicht auf den Mittelstand übertragbar sind – im Gegenteil!

Denkbar wäre eine Anpassung des SDM für die Zielgruppe Mittelstand, bei der es eine Nutzung externer Partner für die HR Arbeit geben könnte. So könnte aufgrund der Größe des Mittelstands ein Outsourcing von administrativen HR Funktionen des HR Service Centers eine Rolle spielen, da durch die Skalierung des externen Anbieters möglicherweise Kostenvorteile realisiert werden können (bei allen Problemen, die sich andererseits ergeben – wie z.B. interner Know-how Verlust). Im Bereich des Center of Expertise könnten strategische HR Themen mittels Unternehmenskooperationen zu Expertenverbünden (z.B. externe PE für mehrere Unternehmen) eine mögliche Alternative zu bestehenden Modellen der Aus- und Weiterbildung bieten. So könnte ein Vorteil durch größere Professionalität entstehen, die letztlich zum Nutzen aller Beteiligten (Unternehmen, Mitarbeiter und externes Netzwerk) sein könnten.


[1] So könnte man dem Ansatz von Alfred Chandler folgen, der 1962 die Ergebnisse seiner empirischen Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen Strategie und Organisationsstruktur auf den folgenden Punkt gebracht hat: “Structure follows strategy”. Er identifiziert die verfolgte Unternehmensstrategie als zentrale Ursache für die Reorganisationen und kommt zu dem Schluss, dass die jeweilige Strategie die Wahl der Organisationsstruktur bestimmt. Diese Aussage ist zwischenzeitlich kontrovers diskutiert worden. Denn neben der Strategie beeinflussen auch die Geschichte eines Unternehmens, die Erfahrungen des Top-Managements und sogenannte “Management-Moden” Organisationsentscheidungen. Offen ist, ob das SDM nicht eine dieser Management-Moden ist!

 

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Prof. Dr. Stephan Fischer, Hochschule Pforzheim

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3 thoughts on “Moderne HR Strukturen – hilft Dave Ulrich auch im Mittelstand?

  1. Hallo Herr Professor Fischer,

    wie bewerten Sie den Steering-Partner-Ansatz von Professor Olesch? Mich überzeugt dieses Konzept noch mehr als der Business-Partner-Ansatz.

    Was halten Sie von einem virtuellen Roundtable / Gespräch zu diesem Thema mit hochkarätigen Köpfen zu dem Thema?

    Beste Grüße

    Winfried Felser

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    • Hallo Herr Felser,

      ich stehe den Gedanken von Olesch ebenfalls positiv gegenüber. Wir haben parallel einen sehr ähnlichen Gedanken publiziert. Er nennt die Rolle Steering Partner, ich habe dazu unter der Perspektive der Nachhaltigkeit Sustainability Principal gesagt. Im Kern meint aber beides, dass HR Arbeit mehr ist, als das was Ulrich uns sagen will. Die Rolle sollte aktiver und vielseitiger sein. Das meint in meinem Verständnis, dass die Rolle neben dem ökonomischen Fokus auch einen sozialen Fokus (z.B. über CSR) sowie einen ökologischen Fokus (Siehe Green HRM) haben sollte. Darüber hinaus könnte HR hier eine besondere Rolle zukommen.
      Explizit im Mittelstand, in dem z.T. die Größe fehlt, wird ein Erfolgsmuster in sinnvollen Kooperationen mit Dritten, entweder in Netzwerken oder in Outsourcing bestehen.
      Grüße
      Stephan Fischer

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  2. Auf unserer Veranstaltung „Business meets Science – HR-Trends der Zukunft“ referierte Meike Querengässer in ihrem Vortrag darüber, wie und warum die Bürkert Fluid Control Systems sich gegen das HR Business Partner Model von Dave Ulrich entschieden hat. Eindrucksvoll berichtete sie vom erfolgreich ausgebauten Referenten-Modell, von gemeinsamen HR-Projekten mit regionalen Unternehmen und von den Chancen des Mittelstands, durch hohe Flexibilität und flache Hierarchien eine erfolgreiche Personalarbeit zu gestalten. Im Mittelstand gibt es durchaus sinnvolle, innovative Alternativen zum HR Business Partner Model von Dave Ulrich.

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