… mit dieser Fragestellung hat sich Prof. Dr. Fischer auf der Veranstaltung „Business meets Science“ beschäftigt. Ich denke, das ist genau die Problematik, die es hier weiter zu diskutieren gilt. Kann das Service Delivery Modell auch im Mittelstand genutzt werden und gibt es Möglichkeiten, im Mittelstand Synergien in HR-Funktionen zu erzeugen, indem es zu intelligenter Nutzung von Netzwerken kommt.

Eine wesentliche Fragestellung ergibt sich aus den Voraussetzungen für das Modell:

  • Hoher Grad der Standardisierung
  • Hohe Anzahl an Wiederholungen desselben Prozesses
  • Geringe räumliche Bindung
  • Hoher Grad an Systemunterstützung z. B. durch ERP-Systeme und dort insbesondere durch definierte Workflows
  • Wenige Ausnahmen

und sind diese Voraussetzungen überhaupt im Mittelstand gegeben ? Und gerade hier scheint der große Widerspruch zu sein. Der Mittelstand in Deutschland zeichnet sich aus durch

  • Große Flexibilität
  • Viel Gestattung von Freiheiten
  • Hohe räumliche und regionale Bindung
  • Relativ niedrige Arbeitsteilung (Breiter Aufgabenbereich)
  • Kurze Informations- und Entscheidungswege
  • Transparente Arbeitsabläufe
  • Tendenz zu individuellen Lösungen

Somit kann das Service Delivery Modell nicht ohne Anpassung auf den Mittelstand übertragen werden. Hier werden dann die Funktionen aufgeteilt in den Personalleiter und die geschäftsorientierten HR Generalisten, die die Betreuung vor Ort und damit auch eine hohe Flexibilisierung gewährleisten. Die strategischen und die administrativen HR-Spezialisten werden mittelfristig im Mittelstand nicht mehr im Unternehmen sein, sondern bei den administrativen Themen ausgelagert und bei den strategischen Themen im Netzwerk genutzt. Sehr spannend fand ich dabei, strategische HR-Prozesse im Verbund zu nutzen. Hier gibt es bereits eine Vielzahl von Initiativen wie zum Beispiel MACH1, die als Verein derzeit ca. 100 Mitgliedsfirmen berufliche Weiterbildung und maßgeschneiderte Firmenseminare anbieten. Weitere Beispiele sind „GARP“ oder „inSPE“.

Wie dies in der Praxis umzusetzen ist, hat Meike Querengässer, Head of Global HR & ORG der Bürkert Fluid Control Systems präsentiert. Hier hat sich die Personalabteilung seit 2005 vom klassischen Referentenmodell zum strategischen Partner entwickelt. Wichtig hierbei sind aber vor allem, die Balance von Wirtschaftlichkeit und HR-Anforderungen immer wieder zu thematisieren und neu zu entscheiden und für allem die enge Vernetzung und interne Verankerung aller Themen rund um Mensch und Organisation.

Für mich persönlich war aber insgesamt die Aussage „Structure follows strategy“ entscheidend, also die Unternehmensorganisation und somit auch die Organisation des Personalbereiches muss am Ende der Strategie folgen. Ich denke, wenn dies befolgt wird, hat der Personalbereich eine Chance, als wichtiger strategischer Partner anerkannt zu werden, egal ob in einem Dave Ulrich-Modell oder in einer anderen individuellen Organisationsform.

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