Jeder spricht von effektiven Organisationen in der HR-Abteilung und gerade in Zeiten immer knapper werdenden Budgets wird das Thema immer mehr zum existenziellen Problem. Große Unternehmen folgen sehr häufig dem Business Partner-Modell nach Dave Ulrich. Ganz einfach beschrieben, gibt es hier die Business Partner als „Generalisten“, die den laufenden Kontakt zu ihren Kunden, den Führungskräften im Unternehmen aufrecht halten. Diese werden dann unterstützt vom Center of Expertise mit den Funktionen Compensation & Benefits, Recht, Personalentwicklung, Recruiting. Für die administrativen Belange und den IT-Bereich wird ein Shared Service Center zur Verfügung gestellt und Mitarbeiter wenden sich am besten nur noch über

ein Portal oder eine Hotline an die Personalabteilung. Will man nun all diese Funktionen mit Spezialisten besetzen, benötigt ein Unternehmen mindestens 10 Mitarbeiter in der Personalabteilung und eine sehr aufwändige und professionelle IT um Portale zur Verfügung zu stellen. Damit ist noch nicht einmal eine Vertretung gewährleistet und wir haben lauter Einzelkämpfer mit „Druidenwissen“. Dies wird gerade dann spannend, wenn kurzfristig ein Rechtsfall ansteht und der Jurist im Urlaub ist.

Sicherlich, bei Großunternehmen mag das alles wunderbar funktionieren und ich will hier auch in keinster Weise dieses Modell schlecht machen. Es hat absolut seine Berechtigung, funktioniert in seiner wahren Lehre aus meiner Sicht aber nur bei Unternehmen mit mind. 5.000 Mitarbeitern.

Schauen wir uns aber mal die Unternehmensstruktur in Deutschland an, dann sind ein großer Teil der Unternehmen in einer Größenordnung zwischen 200 und 5.000 Mitarbeitern. Wie sollen sich diese Unternehmen organisieren ? Davon liest man auch in der Fachpresse sehr wenig, hier sehen wir immer nur die Beispiele einer Telekom, Bahn oder anderer großer Unternehmen.

Mich würde einmal wirklich interessieren, wie der klassische deutsche (gehobene) Mittelstand heute damit umgeht und welche Orgiansationsformen hier vorherrschen. Sicherlich ist eine Möglichkeit, die Funktion des Shared Service Centers outzusourcen um zumindest diese Funktionen abzusichern und immer eine korrekte Gehaltsabrechnung zu gewährleisten – aber was ist mit den Kernfunktionen der Personalarbeit wie Recruiting, Personalentwicklung usw. Schreiben sie mir ihre Erfahrungen und lassen sie uns das gemeinsam diskutieren. Dieses Problematik wird auch ein Kernthema auf der Veranstaltung „Business meets Science“ am 22.5. in der Hochschule in Pforzheim sein, wenn das Thema von Prof. Dr. Stephan Fischer als Wissenschaftler und Frau Meile Querengässer als Personalleiterin von Bürkert Fluid Control Systems präsentiert und diskutiert wird.

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3 thoughts on “HR-Organisation im Mittelstand

  1. Liebe HR-Tracker, ich Freue mich, dass dies Thema aufgegriffen wird und dahin ergänzt wird, dass es nicht nur um das Thema Outsourcing der Gehaltsabrechnung geht. Da gibt es noch ein paar „Kleinigkeiten“. Nenennen wir Sie mal in vier Blöcken: Recruiting, Personelle Einzelmaßnahmen, Personelle Maßnahmen in Organisationsprojekten, Strategische HR-Themen. Meiner Wahrnehmung nach suchen die HR-Organisatoren nahezu verzweifelt, das HR BP-Modell zu adaptieren, dabei wird es soweit zurecht gerückt, dass am Ende außer der Worthülse nichts mehr vom Ursprung bestehen bleibt. In KMU stellen sich m.E. folgende Fragen, die geklärt sein sollten: a) Wollen und aktzeptieren GFs und Führungskräfte in KMU einen HRler übrhaupt als BP? b) Ist strategisches HR in KMU nicht grundsätzlich ein Thema der GFs und Führungskräfte? Müssen sich HRler nicht besser damit abfinden, dass sie interne Berater, in Konkurenz zu externen Beratern, auf Abruf sind? Wird nicht die Qualität der HR-Arbeit und damti auch des HR-Managerns/Consultants, weit überwiegend an gut funktionierenden Standard-HR-Prozessen gemessen? Kann eine HR-Abteilung bei einem Betreuungsverhältnis von > 1:100 (ohen Gehaltsabrechnung) überhaupt ein BP-Modell realisieren, ohne dass die Qualität in der Standard-Prozess-Bearbeitung leidet?

    Freue mich auf Anmerkungen. Rainer Gardyan, Senior Manager HR in der Haufe Gruppe

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    • Hallo,

      ich kann mich der Meinung nur anschließen. Man kann durchaus kritsich anmerken, dass das HRBP Modell als angebliche „Stat of the Art“ Struktur vermehrt eingeführt wird, gleich ob es eine organisationale Notwendigkeit dafür gibt oder nicht. Dabei wird teilweise übersehen, dass mit den internen Strukturen Komplexitäten aufgebaut werden, die zunächst einmal einen gewissen Vorteil bringen müssten (sonst muss man fragen, weshalb man das Modell überhaupt einführt). In der Praxis vieler KMU ist die HR schlicht Chefsache. Bei größeren KMU und bei Mittelständlern, die keine KMU mehr sind, wird oft sehr erfolgreich das Personalreferenten Modell praktiziert. Hier lediglich den Namen zu ändern (lösche Referent,setze HR Business Partner), heißt einfach einem Trend zu folgen. Wir sehen aber bei vielen Beispielen, dass nicht der Titel der HR Rolle darüber entscheidet, ob der Personaler als strategischer Partner akzeptiert wird, sondern die Person des Personalers selbst sowie die Zuschreibung der Führungskräfte, die auf Basis von gemachten Erfahrungen (und manchmal auch von Vorurteilen) entstanden sind. Manche Personalreferenten sind viel mehr strategischer Partner, als so mancher HR Business Partner!

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  2. Hallo Herr Eggert,

    jenseits des Business Partner-Modells von Dave gefällt mir der noch proaktivere unternehmerische Steering-Partner-Ansatz von Professor Olesch! Da wird der HR -Manager zum unternehmerisch denkenden Gestalter, nicht nur zum umsetzenden Partner. Leider sind aber nicht alle HR-ler so aufgestellt wie Professor Olesch, der als Vorstand bei Phoenix Contact natürlich über die Kompetenz (und die Persönlichkeit!) für seinen unternehmerischen Ansatz verfügt. Andere HR-Verantwortliche sind da leider noch nicht. Und man muss auch den Vor-Kommentatoren zustimmen: Nicht immer ist sicher, ob diese Rolle vom Umfeld (Geschäftsführung, Vertrieb/…) akzeptiert wird. Das war auch Ergebnis unserer multiperspektischen Delphi-Befragung im Rahmen der Zukunftsinitiative Personal. HR und Umfeld müssen gemeinsam ein neues Verständnis von HR-Management entwickeln.

    Dazu sollten wir unbedingt einen Roundtable machen!

    Mit besten Grüßen

    Winfried Felser

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